Übersicht: Kapitel 2 – Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation

Das zweite Kapitel widmet sich der systematischen Analyse und Gestaltung von betrieblichen Abläufen und Strukturen. Es zeigt auf, wie Unternehmen durch eine moderne Organisation und prozessorientiertes Denken effizienter, wirtschaftlicher und kundenorientierter arbeiten können.

• Prozessorientierung & Qualitätsmanagement: Der Fokus moderner Unternehmen verschiebt sich von einer reinen Abteilungsdenke („Aufbauorganisation“) hin zur Orientierung an Geschäftsprozessen (Kern- und Supportprozesse). Wichtige Instrumente zur Sicherung und Steigerung der Qualität sind das Total Quality Management (TQM), kontinuierliche Verbesserungsprozesse (Kaizen) und Zertifizierungen nach EN ISO 9000 ff. (vgl. S. 117-122).
• Aufbauorganisation: Sie strukturiert das Unternehmen in Aufgaben, Stellen und Abteilungen (visualisiert im Organigramm). Hierbei müssen Leitungs- und Weisungsbefugnisse durch verschiedene Leitungssysteme (Einliniensystem, Stabliniensystem, Mehrliniensystem, Matrixorganisation) klar geregelt werden (vgl. S. 127-135).
• Ablauforganisation: Sie regelt den logischen, zeitlichen und räumlichen Ablauf der Arbeit. Die Darstellung und Modellierung erfolgt durch Diagramme wie Funktionsbäume, Flussdiagramme oder Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK). Ein bekannter Standard zur systematischen Erfassung ist das ARIS-Haus. Die zeitliche Projektplanung wird durch die Netzplantechnik und Balkendiagramme (Gantt) unterstützt (vgl. S. 142-167).
• Führung & Zusammenarbeit: Neben der formalen Organisation entscheiden die Führungsstile (autoritär, kooperativ, Laissez-faire) und der Einsatz moderner Konzepte (Lean Management, Gruppenarbeit) sowie rechnergestützter Systeme (Workflow-Management, Groupware) über den Erfolg und das Arbeitsklima (vgl. S. 139-141, 170-171).
• Controlling & Reengineering: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Prozesse ständig kontrolliert und optimiert werden. Dies geschieht durch Instrumente wie Benchmarking oder die Balanced Scorecard. Reichen schrittweise Verbesserungen nicht mehr aus, kann ein Business Process Reengineering (BPR) notwendig werden, welches die Prozesse fundamental und radikal neu strukturiert (vgl. S. 175-178).

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Unternehmen wie ACI stehen in vielfältigen Beziehungen zu Lieferanten, Kunden, Banken, Staat und Mitarbeitern. Zwischen diesen Akteuren finden ständige Austausche statt, die in drei Ströme unterteilt werden:

• Leistungsflüsse: z. B. Lieferung von Waren oder Erbringung von Dienstleistungen (vgl. S. 115-116).
• Geldflüsse: z. B. Rechnungsbegleichung, Darlehenszinsen, Gehaltszahlungen (vgl. S. 115-116).
• Informationsflüsse: z. B. Lieferscheine, Kundenbestellungen, Angebote, Reklamationen (vgl. S. 115-116).

Die klassische Ansicht „Process follows structure“ (Aufbauorganisation bestimmt Ablauforganisation) wandelt sich. Heute sollen Prozesse die Aufbauorganisation bestimmen, um effizienter zu sein (vgl. S. 117).

• Geschäftsprozess: Eine abgeschlossene Folge zusammengehörender Tätigkeiten.
  • Kernprozesse: Kundennah und wertschöpfungsintensiv (z. B. Auftragsabwicklung) (vgl. S. 118).
  • Supportprozesse: Unterstützend, gering wertschöpfend (z. B. Buchhaltung, Controlling) (vgl. S. 118).
• Workflows: Rechnergestützte, weitgehend automatisierte Arbeitsabläufe (vgl. S. 118).
• TQM (Total Quality Management): Allumfassendes Qualitätsmanagement zur Erreichung größtmöglicher Kundenzufriedenheit. Merkmale sind u. a. das Null-Fehler-Prinzip, die „Fünf Warum“-Methode und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (Kaizen) (vgl. S. 120).
• Zertifizierung: Normen wie EN ISO 9000 ff. regeln das Qualitätsmanagementsystem. Die Überprüfung erfolgt durch Audits auf Basis eines Qualitätshandbuches (vgl. S. 121).

Organisation meint die planmäßige Gestaltung des Betriebs. Wichtige Grundsätze sind Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit (Maximal-/Minimumprinzip), Klarheit und organisatorisches Gleichgewicht (vgl. S. 123).

Zur Erfassung des betrieblichen Istzustands dienen Methoden wie Interview, Fragebogen, Dauerbeobachtung oder Multimomentmethode. Zur Verbesserung der Wertschöpfung werden Werkzeuge wie ABC-Analysen, Benchmarking, Fünf-W-Fragen oder Schwachstellenanalysen eingesetzt (vgl. S. 125-126).

Die Aufbauorganisation gliedert den Betrieb in Stellen und Abteilungen (vgl. S. 127).

• Aufgabenanalyse & Stellenbildung: Eine Gesamtaufgabe wird in Teil- und Einzelaufgaben zerlegt (Aufgabenbaum). Die kleinste Einheit ist die Stelle (Instanz, Stabsstelle, Hilfsstelle, ausführende Stelle). Festgehalten werden die Aufgaben in der Stellenbeschreibung und im Stellenplan (vgl. S. 128-132).
• Leitungssysteme (vgl. S. 134-135):
  • Einliniensystem: Jede Stelle hat nur eine übergeordnete Instanz (klare Zuständigkeiten, aber lange Informationswege).
  • Stabliniensystem: Liniensystem ergänzt durch beratende, nicht weisungsbefugte Stabsstellen.
  • Mehrliniensystem: Eine untergeordnete Stelle erhält von mehreren Instanzen Weisungen.
  • Matrixorganisation: Jede ausführende Stelle wird von zwei gleichberechtigten Instanzen (z. B. produkt- und funktionsorientiert) geführt.

• Führungsstile: Autoritär (Vorgesetzter entscheidet allein), Kooperativ (Mitarbeiter werden beteiligt), Laissez-faire (Mitarbeiter haben größte Freiheiten) (vgl. S. 139). Management-Konzepte: Management by Objectives (Zielvereinbarung), Management by Delegation (Verantwortungsabgabe) (vgl. S. 140).
• Modernes Management: Lean Management (schlanke Abläufe), Jobrotation, Jobenlargement und Jobenrichment zur Erhöhung der Arbeitsfreude (vgl. S. 141).

Darstellungsformen für Prozesse (vgl. S. 142):

• Funktionsbaum: Hierarchische Gliederung von Funktionen (vgl. S. 142-143).
• Arbeitsablaufdiagramm & Flussdiagramm: Stellen Vorgänge tabellarisch oder grafisch in ihrer zeitlichen und logischen Folge dar (vgl. S. 143-144).
• EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette): Beschreibt Prozesse durch Ereignisse (passive Zustände) und Funktionen (aktive Handlungen), verknüpft mit logischen Operatoren (UND, ODER, XOR). Regel: Eine EPK beginnt und endet immer mit einem Ereignis. Ereignis und Funktion wechseln sich ab (vgl. S. 147-148).
• VKD & WKD: Vorgangskettendiagramm (tabellarische Abwandlung der EPK) und Wertschöpfungskettendiagramm (Einstiegs- und Übersichtsmodell) (vgl. S. 154-156).

ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) beschreibt betriebliche Abläufe durch das „ARIS-Haus“ mit fünf Sichten: Organisations-, Daten-, Steuerungs-, Funktions- und Leistungssicht (vgl. S. 158). Zur Modellierung dient u. a. die Software ARIS Express oder viflow (vgl. S. 159-163).

Für die Terminplanung werden Projektstrukturpläne, Balkendiagramme (Gantt-Diagramme) und die Netzplantechnik eingesetzt. Der Netzplan ermittelt u. a. früheste und späteste Anfangs-/Endzeitpunkte (FAZ, FEZ, SAZ, SEZ), Pufferzeiten und den kritischen Pfad (vgl. S. 163-167). Rechnergestützte Abläufe werden durch Workflow-Management-Systeme (WFMS) und Groupware (CSCW) unterstützt (vgl. S. 170-171).

Richtet Arbeitsplätze räumlich an den notwendigen Kommunikations- und Transportwegen aus („Grundsatz der kurzen Wege“). Es gibt verschiedene Bürokonzepte wie Großraumbüros, Gruppenbüros, Kombibüros oder 1- bis 2-Personen-Büros (vgl. S. 172-174).

• Controlling: Dient als Frühwarnsystem sowie zur Unternehmensplanung und -steuerung. Auswertungen basieren auf absoluten oder relativen Kennzahlen. Analysemethoden sind z.B. das Benchmarking (Vergleich mit Klassenbesten/Branchenfremden) oder die Balanced Scorecard (BSC), die neben Finanzkennzahlen auch Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven berücksichtigt (vgl. S. 175-176).
• Business Process Reengineering (BPR): Im Gegensatz zur schrittweisen Prozessoptimierung (Kaizen) bedeutet BPR ein grundlegendes Überdenken und die völlige Neustrukturierung der Unternehmensprozesse zur drastischen Leistungsverbesserung (vgl. S. 178).